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導言：在自己從事產品研發實踐和管理的十幾年職業生涯里，經歷過以瀑布式開發為主導的產品研發模式，經歷過以敏捷開發為主導的產品研發模式，其相應的背景也是在軟件項目和互聯網軟件平臺為主導的情境下。但是當企業產品主要是硬件的研發、生產、銷售時，經歷的卻是以IPD（集成產品開發）為主導的產品研發模式。其實自己經歷過對IPD的抗拒，慢慢的適應，到著力推行的轉變。作為一個軟件開發工程師出身和大部分時間在做著互聯網平臺產品的管理人員，一直覺得IPD的流程過于繁重，會影響產品開發效率以及拖慢對市場變化的快速響應，但是在親自遭遇了幾次硬件產品的市場折戟和品質問題后，深刻體會到了IPD對硬件研發企業的適用性和抗風險性，僅僅提一個問題我想大家便可以體會——軟件產品發布以后遭遇市場或質量問題可以較低成本的升級更改后再上線，但是硬件產品呢？
其實在仔細了解和實踐IPD后，發現IPD的理念和敏捷開發理念在本質上是基本一致的，比如以市場需求（用戶價值）為核心，將產品開發看成一項投資（商業價值），通過CBB—公共基礎模塊和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品（各評審點的多團隊參與和決策、通過各種技術改進提升產品開發效率和降低浪費、持續交付）。另外IPD與敏捷開發一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程復制，我們可以借鑒其思想對流程進行定制化改造以適用相應的團隊規模、不同產品的開發。
在這里我想用三篇不同主題的有關IPD的文章集錦，給大家講述我理解的IPD和經歷的IPD實踐。
以周輝老師編著的《產品研發管理》一書的脈絡為主線來講解IPD和介紹一些自身對IPD推行的經驗；
作為落地IPD的第一步，如何從組織層面有效實施IPD；
作為最先將IPD付諸實踐的IBM公司，又有著怎樣配合IPD的先導戰略模型——BLM（業務領先模型）。
周輝老師編著的《產品研發管理》，此書相對冷門，但是干貨十足，它是我對IPD形成系統化理解的引路人，也正是緣于此書，之前所在企業的集團董事長才決定對公司進行IPD變革。
在IPD的實際推行中也許會受“產品開發”這幾個字的誤導，上到公司高管，下到基層員工往往會狹義的的認為IPD僅僅與研發組織相關，IPD的主導人也往往是研發人員，最后導致IPD的實施僅是局部的研發體系優化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短板”。
來看看IPD的定義：集成產品開發管理（IPD）以市場需求為核心，將產品開發看成一項投資，通過CBB（公共基礎模塊）和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品。
實施需要具備的前置條件，執行集成產品研發（IPD）要實現四個重組：
財務重組：將項目當成一項投資，內部進行虛擬核算；
市場重組：以需求為核心進行規劃和設計，營（Marketing）和銷（Sales）分離；
產品重組：產品貨架分層，建立CBB和平臺，在CBB基礎上進行異步開發；
流程重組：分別建立戰略流程、市場流程、產品開發流程、技術和平臺開發流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。
可見IPD是與企業的各級人員、各個職能方向、企業整體運營管理均有深刻聯系的。
實際推行的經驗：從華為的推廣經驗來看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求與IPD相關的所有人員特別是企業高管一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過IPD的咨詢公司和企業也把對IPD的理解列為推行成功與否的首要條件。另外，既然涉及到種種公司級的重組和變革，注定了推行IPD還是企業“一把手”工程。
產品戰略管理要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術、平臺以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強調了其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。
書中給了幾條戰略的建議準則：
企業做研發的首要目的是降低老產品的成本，而不是新產品、新技術的開發，老產品有利潤，新產品當年可能只有規模，沒有利潤。
產品策略必須圍繞利潤區擴張，擴張原則是：老產品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎上開發新產品。而對新技術、新產品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。
技術型企業的戰略不僅要關注財務指標，更要關心核心競爭能力的提升指標。
資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行布局。
戰略需要包含的核心要素（及模板）：
產品戰略的內容包括商業模式設計、產品線業務計劃書、新產品發展的路標規劃、產品平臺和技術發展規劃，以及與規劃相匹配的資源配置和預核算原則。
產品戰略的核心是產品線業務計劃書，產品線業務計劃的核心是：要形成客戶群規劃與產品規劃及平臺規劃和技術規劃的聯動，以達到技術支撐平臺，在平臺上做產品，通過核心產品帶動系統集成， 以集成推動新技術的自閉和循環模式。
實際推行的經驗：在大家都強調商業環境瞬息萬變的今天，做長遠戰略設計會成為某些人拒絕的借口，但是小步快跑也是需要方向引導的，做戰略設計是為了讓企業能夠從各個層面考慮是否有商業價值及可行性，特別是對于較成熟的業務。實踐中我還用書中所提供的模板在做自己負責的全新互聯網業務的戰略規劃，發現一樣適用。比如此模板
除了書中的模板，也可以參考以BLM做企業戰略。下面就會講到
首先這個組織的基準是矩陣式，但是實施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進行產品線與資源線建設并實施六大分離，產品線建設立足于產出，資源線建設立足于核心技術的提升和專業人員的培養。這六大分離是：
技術開發和產品開發與預研分離；
市場體系與銷售體系分離；
市場體系的業務是營造好的市場環境，做好路標規劃和產品規劃，主動引導客戶，并做好產品的市場需求分析。拉動研發開發新產品，制定營銷策略。
銷售體系的業務包括客戶關系管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。
產出線與資源線分離；
決策（委員會）與職能體系管理（職能部門：體系建設和決策支持、組織監控及績效管理）及職能體系執行（即執行人力資源。財務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工作）分離；
系統設計與實現相對分離；（業務無關的架構設計）
開發與測試和驗證分離；
實際推行的經驗：如果基于不合理的組織來推行IPD基本上寸步難行，仍然會存在之前的問題和矛盾；但是調整組織往往對公司來講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權、利重分配。這取決于推行者的決心以及推行時機，建議在企業業務與士氣高點時進行此類組織變革，否則容易成為一場與變革風險之間的×××。
客戶需求是商業本質的起點，怎么重視都不為過。建立市場體系的前提就是做 到“營”和“銷”的分離，有關營和銷的區別，建議參考我的這篇文章《你知道營銷、市場和銷售的區別嗎？》。另外書中給出了建立市場體系的原則：企業落后時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關系上進行突破超越（仿佛和現在宣揚的彎道超車理論不符）；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成產品、確保持續領先。
實際推行經驗：“需求管理體系建立的目的是讓每個人在日常活動中，將需求進行收集并通過分析和分發，以確保研發人員面向市場進行開發。”這點獲得大家的認可沒問題，但是在現實中往往被兩種現狀被制約，如市場和產品體系被銷售體系“綁架”，市場處于輔助銷售的地位，職能成為“促銷”；而產品陷入被動應付銷售為了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動接觸市場進行創新的機會。
執行IPD應該將產品開發作為主流程，這個流程必須要同時納入研發、生產、市場、采購、營銷、財務等職能，并且要融入財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動。
實際推行經驗：和書中所述極其相似的體會：
為流程而流程，只有研發人員的參與，沒有其他體系人員的參與，最終與研發相關聯的其他要素的活動不能有效執行，導致流程推進困難。
產品開發流程解決“如何正確的做事”，市場管理流程解決“如何做正確的事”，市場管理流程是產品開發流程的輸入，很多企業沒有建立市場管理流程，沒有很好的市場經理，推行產品開發流程困難。
產品開發流程中要求系統設計和系統實現分離，系統設計時需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結構及產品的可生產、可測試、可驗證、可發布、可維護，這個過程需要培養系統級工程師，一個企業的系統級工程師沒有培養起來，又不能形成一支整體的團隊進行總體方案設計，流程很可能流于形式。
很多企業的技術評審和決策評審雖然進行了分離，但評審時仍然過度關注技術評審，尤其是研發出身的高級干部，對產品的市場、計劃和財務評審不關注，導致技術雖然成功，卻沒法實現市場和財務的成功。
很多企業在流程中過多關注活動的完整性，而沒有結合自己本身的能力，分步的推進流程，導致流程的失敗。
很多企業在推行產品流程時，沒有對它進行配套的支撐流程和體系的建設，如項目管理流程、績效管理流程、尤其是任職資格體系的建設，導致流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導致最終放棄流程。
很多企業流程沒有固化或形成時，過早進行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放棄流程或IT。
IPD將技術、產品、解決方案、服務都作為項目進行管理。從以項目經理為責任主體管理好一個項目到以項目管理部為責任主體管理好多項目。項目經理全權對項目績效負責，是項目交付成功與否的關鍵。項目管理部主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理。
實際推行經驗：IPD產品開發是由跨職能團隊來實現的，采用部門銜接的流程式運作會出現各部門為了流程而流程 “各掃門前雪”的情況，采用項目制管理可以有效增強跨職能工作的協作。除了要賦予項目經理足夠的授權與責任外，為了項目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動為項目擔責，需要采用強矩陣模式。同時制定合理的考核獎懲制度，項目經理掌控項目組人員的主要考核權，而職能經理對項目決策的影響力要小，打破部門墻林立的現狀。
技術分四類：核心技術、關鍵技術、一般技術和通用技術。技術并不是越多越好，而是越具有核心技術和關鍵技術越好，一般技術和通用技術最好進行合作或外包。實施IPD對于技術要求很基礎的一點就是要實現產品開發與技術開發分離，以及CBB和各層平臺的建設。其實這和技術人熟知的模塊化、分層的架構思路類似，另外也是企業IT架構中常見的“大中臺，小前臺”模式。
實際推行經驗：研發體系技術分類圖
其中最重要的也是給予我們最大啟發的觀點就是產品賣點及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，并親自負責前三單的銷售。這與我們平常認為銷售行為都是全權由銷售團隊負責的認知是不同的，但好處也是顯而易見的，讓產品組織親自對自己的產出進行驗證，然后利用自身的專業力量輸出較成熟的方法論給銷售團隊。
實際推行經驗：對于中小公司，高層領導甚至CEO親自對重要產品進行試點打造不僅有利于其了解真實的市場反饋，更好的判斷趨勢和執行戰略落地，對于內部的團隊和外部的客戶也是領導力的呈現和激勵。
研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求。產品經理學會財務及成本知識管理后管理財務及成本比財務經理管理更容易與專業相結合，產品經理主要的財務與成本活動包括以下七方面的內容：（1）產品的收入成本分析；（2）產品的盈虧平衡點；（3）產品的投入產出分析；（4）產品的人均利潤；（5）產品的現金流；（6）審核新產品開發項目中的預算；（7）定期進行經營分析。
首先闡明了研發質量管理不是事后缺陷管理的觀點，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢。事后的質量管理成本是很大的，往往通過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實現，對企業最大的傷害就是會失去客戶的信任。
實際推行經驗：在每個項目組設置質量代表，直屬于總部的質量辦公室對產品質量負責。我們不能假設業務部門會為質量負責，往往他們只會短視的看當期銷量；我們也不能假設供應鏈對產品質量負責，他們背負的降本和交期壓力往往會在供應商的選擇及產品抽檢環節做折中。
這是推行IPD的過程中非常重要且基礎的一環，有什么樣的考核就有什么樣的導向，有什么樣的績效管理就有什么樣的員工。產品研發績效管理首先考慮組織績效而不是個人績效，組織績效的表現主要是市場指標和財務指標的成功及公共共享模塊的形成，因此，研發的績效管理要分成組織績效和個人績效，研發人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎上，不鼓勵個人的能力提升而組織績效不提升。研發人員的個人績效考核通常分成任職資格、行為準則、PBC（個人績效承諾）、組織KPI、項目KCP（關鍵控制點）。最基層的研發人員主要考核行為準則、基本素質和PBC；中高級干部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級干部主要考核任職資格和KPI。
實際推行經驗：一定要先做、先做、先做（重要的事強調三遍）任職資格體系和績效管理，沒有好的人才什么都做不好。前些日子和現公司一個前愛立信的管理層聊到華為，她們都認為華為最核心的成功要素是激勵體系做的好。
附：《產品研發管理》讀書筆記
自從華為成功實施了IPD并為其帶來顯著的成功之后，帶動了很多國內企業對IPD的追捧和實施，我之前所在的企業和行業也不例外，行業排名前三的企業已經宣稱成功實施了IPD，我們實施IPD是種必然也非常緊迫。但是近三年的推廣實踐，所面臨的實施困難和問題只有親身體會才可感受到......。也怪不得在探訪一些宣稱成功實施IPD的友好企業，大家會保留的認為他們推行的并不好......。在與專業的IPD咨詢公司做深入交流后，他們也往往會打一劑很重的預防針......。其實均指向企業的器官——組織層面。
IPD推行首先要做的是組織認同和組織適配，這是很多專業IPD咨詢公司著重強調的，甚至認為是必須的。但是具體到很多有意推行IPD的成熟企業，其最不愿意進行大規模變革的就是組織，個中原因也許大家可以猜到。所以出現了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的組織設置的情況，美其名曰“理論與實際相結合的因地制宜”，按照辯證唯物論仿佛都能說通，但是一旦實踐就會發現此論調根本是“事倍功不成”。回過頭來，才能深刻理解基于不合理的組織結構推行的管理體系往往會進一步隱藏或加劇問題和矛盾。
一、面向部門而不是產品線的組織壁壘
每個部門都有自己獨特、清晰的職責來支撐各產品線，也只能負責產品開發、生產過程中的一部分，企業的考核方式面向各執行部門職責，不是也無法按照產品線進行考核。這種方式首先無法讓執行部門了解產品規劃及執行過程的全貌，另外通過將考核機制與各部門功過與獎罰掛鉤的模式，無形中造成了“鐵路警察，各管一段”的局面。為了獲得高績效，每個業務執行部門都要捍衛本部門的利益，所以遇到問題會互相推卸責任，將問題和困難阻擋在本部門之外，這就形成了厚重的“部門墻”。
二、“反復”的業務運行過程導致新產品開發時間的失控
產品開發流程除了正向業務流外（產品——研發——中試——生產——銷售），還往往會出現大量的反向業務流，畢竟一個新開發出的產品不可能是完美沒有缺陷的，但是各業務執行部門為了絕對化的規避責任，便以維護客戶利益、保證產品質量的“名義”，各業務環節都可以退回給上游環節返工，而不是主動協調解決問題。另外從信息反饋和協調上往往還要通過職能經理和分管副總。可見這種串行的業務流程，加上復雜的返工流程，再加上通過不同的業務執行部門領導，新產品的開發周期難以控制。
產生以上兩種現象的根本原因是各業務執行部門之間的考核目標不一致，大家各司其職，沒有一個真正可依存的共同點將各業務執行部門的職責統一起來，在最開始的產品規劃和設計階段并沒有納入下游環節的意見，當然下游環節也沒有參與感。
三、以技術驅動為主的弊端
在高新技術企業常常會出現以產品高技術指標為追求目標，而沒有很好地去考慮產品的商業模式、與競爭對手的市場競爭、客戶的接受程度、投資回報。出現這種不被市場接受的技術創新，對企業而言是最大的投資風險。
四、產品開發脫離市場造成的嚴重損失
沒有建立起以市場需求為核心的決策立項機制。
五、混淆技術預研與產品開發帶來的風險
技術預研是企業對尚不掌握的新技術、新理論進行超前研究的過程，這是一項探索性、開創性的工作，時間長短難以控制，研究結果也難以預測。而產品則要面對激烈的市場競爭，對開發周期和投入資金有很高的精度要求。如果混淆了技術預研與產品開發的界限，在新產品開發中附加很多技術預研的工作，將會使產品的開發時間和所需資金變得非常不可控。另外更嚴重的是，若技術預研的成果沒有經過任何市場驗證就使用到新產品中，大規模商用后暴露出問題將會給企業帶來更大的損失。
六、不利于產品的獨立核算
在傳統的開發模式中每個業務執行部門要同時承擔多種產品的任務，被作為成本中心來管理，難以按產品型號在業務執行部門進行產品的獨立核算，出現“成本大鍋飯”的分攤制。不能對產品的全成本進行準確分割，也就無法對產品進行獨立核算，無法準確知道每款產品盈虧情況，導致企業經營的盲目性。
一、新產品開發是一項投資決策
IPD模式十分強調對產品開發進行有效的投資組合分析，以投資回報為依據決定是否對該產品立項開發，并在開發過程中設置許多技術評審點和決策評審點，通過階段性評審來決定該新產品開發項目是繼續、暫緩、終止，還是改變方向。
二、基于市場的開發
IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD將商機的把握、商業模式的確定、市場需求的分析、產品的定義作為流程的第一步，強調從開始就把事情做對。
三、跨部門的協調
IPD采用跨部門的產品開發團隊，通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。
四、異步開發模式
通過嚴密的計劃、準確的接口設計，IPD模式把原來許多后續的串行業務提前，改為并行流程，這樣可以大幅度縮短新產品上市的時間。
五、技術重用性
IPD采用公共基礎模塊（CBB）及平臺化設計理念來提高產品的開發效率。
六、結構化的流程
新產品開發的相對不確定性，要求開發流程在非結構化和過于結構化之間找到平衡。
一、集成產品開發模式的組織架構
IPMT是決策管理團隊，由企業決策層指定人員組成，一般是各職能領軍人物，職責是確保企業有正確的產品定位及規劃，保證項目資源到位、控制投資方向。其在組織上是一個虛擬的團隊，平時都有自己的本職工作，只有當IPMT需要開會決策時，成員才聚集起來行使IPMT的權力。
PDT是具體的產品開發團隊，是執行團隊，作用是制訂具體的產品策略和產品開發計劃、執行產品開發計劃、確保按計劃及時地將新產品投放到市場。PDT是一個依產品線的建立而動態組織起來的實體組織，成員在產品開發期間一起工作，由PDT經理全權負責。當IPMT決定立項組建一個新的產品線時，就要從各個業務執行部門及部分必要的職能部門中，調配相應的人員加入PDT組織中來。參加PDT的人員需要接受雙重領導，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業務執行部門，只是被借調到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權將該人員退還給其原部門，并可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。
這種跨團隊的管理模式徹底打破了傳統產品開發模式的部門壁壘，成員們組成了擁有共同利益的團隊。也構建了解決上述傳統開發模式問題的基礎。
1、 IPMT與PDT的分離使得市場策劃、產品立項的決策不再僅由技術因素來決定，而是依據面向市場的綜合信息來決策。在IPD中，一開始就做一件正確的事情，而不是中途再修改或中止已經開發的新產品設計，因此可大幅地降低新產品開發的損耗成本，提高產品的開發成功率。
2、 極大地降低了原職能部門、業務執行部門之間的協調成本，可極大地提高產品開發的工作效率、縮短產品的開發周期。
3、 PDT中有市場、銷售、工程、服務部門的人員共同參與產品開發，可以更早地得到客戶需求的意見，減少新產品設計方案的頻繁修改。
4、 PDT可將業務運轉流程由串行工作方式轉為并行、協同工作方式。在進行產品開發的總體設計和詳細設計時，中試部、生產部的人員就會提前提出中試、生產環節的內部各項要求，以共同設計的方案來保證達到各階段的評審要求，可極大地縮短新產品上市的時間。
5、 采用PDT后，同一產品的研發、中試、生產等作業都在一個部門內完成，非常有利于按產品線進行成本核算的要求，可有效地降低新產品的成本。
6、 客戶反饋的任何投訴一件都不會在各部門之間推諉，而是都由同一個PDT全權負責，可有效地解決客戶的投訴，提高市場的反應速度，有利于提高新產品的客戶滿意度。
7、 每一個PDT就相當于一個虛擬的子公司，可以PDT為單位來考核、激勵每一個產品線，從而提高產品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。
結語：當遇到想要不適配組織因地制宜實施IPD的企業，也許可以定性的是其核心管理層根本就沒有真正理解IPD，當然還有一些企業的決策者在面臨組織變革時勇氣和決心不足。在這里我們真該拿華為作為好榜樣，用那種“先僵化、后優化、再固化”的實施思路，用那種“削足適履”的決心，讓IPD真正在企業落地實施下去。
參考書籍：《企業技術創新的系統方略：集成產品開發模式（IPD）應用實施》 楊毅剛
很多曾經優秀的企業在某個階段都會遭遇長期的業務增長乏力，恰恰是這種境況下很多內部管理運營的問題才浮出水面， 于是企業管理者首先思考并付諸行動的便是對內實行管理變革，期望企業內向的改變能扭轉企業的頹勢。 然而管理和文化體系的構建并非朝夕之力， 急于求成的心態使一些企業的管理者總是懷疑團隊執行變革不力，于是這種疾風暴雨般的變革往往演變成了高壓政策，可以想象在這種頹勢下施行的高壓政策就像是對一條堵了河道的江流不斷灌水，結果可想而知。
以上這種變革思路是正確的嗎？不盡然，也許企業管理者應該思考或反思的是企業戰略或自身是否有問題，順風口可以吹起一頭豬，逆風口也同樣可以阻擋一頭大象。另外而言，理想的企業變革時機應該是發展勢頭正進時，否則真有“死于安樂”的風險。
回顧這類企業曾經的“優秀”，恰恰是因為在合適的時間制定了順應趨勢的戰略（找對了風口），才有了企業一段時期內的高速發展，但同時也造就了企業管理者的強勢和對自身能力的自負，結果就是一葉障目，改革錯了方向。我們自然希望企業管理者都有“慎獨、一日三省”的良好品質和看透事務本質的能力，但這些品質和能力都是不能量產和復制的，所以最好有一個框架和方法論能夠系統化、定期地幫助我們剖析企業的問題，制定出清晰的戰略規劃和相應的執行計劃來時常疏通河道，對外找到正確的業務方向，對內進行良好的組織變革，讓企業走出危機，迎來新的發展。
其實我所在的企業近期就經歷了這種階段，但幸運的是企業管理者在經歷過短暫的憂慮和長期的思考后，確定了我們一定要首先面向外部獲得業務增長來疏導危機，而不是單單對內進行管理完善甚至施行高壓來增加企業混亂的風險。在這個過程中我們引入了IBM的BLM模型——（Business Leadership Model，業務領先模型）為公司戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）及戰略關鍵問題的研討提供了統一的思維框架。雖然我相信它不一定適用于所有的企業，但是我們依然能從中學習其思路和用更全面的視角來制定企業的戰略規劃和指導戰略執行。
以下是我通過參與培訓、學習和實踐后總結的BLM框架和方法論，分享出來請大家參考。
BLM的框架簡圖
思路導圖
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