SAP的競爭戰略是什么

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SAP的競爭戰略

小編通過查閱了互聯網上部分歷史資料，并結合實地參觀、展會交流采訪，試圖分析一下SAP的競爭策略。

三十多年前，五名不滿IBM產品策略的德國工程師辭職，創辦了SAP。今年，SAP已經成為全世界最著名的商業軟件公司，市值達到德國第一，高于西門子、博世等老牌德企。

在SAP剛創立的時期，IBM銷售大型計算機給世界五百強客戶，隨機贈送或由客戶自己配軟件。但這五位SAP創始人看到了軟件時代的來臨，這是一個百年一遇的機會，意味著商業領域工作方式的徹底改變。

在一個巨量市場被喚醒的階段，如何以最快的速度來滿足客戶是當時最佳的策略。誰能夠以最快的速度滿足市場需求，誰就能發展起來。而IBM看到的，更多的地是設備的銷售，以及隨之而來的定制化需求。

為了最快的速度，SAP采用的是標準化模塊的方式來滿足快的戰略，而不是陷入個別大客戶的解決方案中。這在一個行業初創期是決定能夠發展壯大的關鍵。如果在這個階段過多地拘泥于個別大客戶的滿意度，那么就會喪失整個時代帶來的機會。

SAP并非只依靠標準模塊化的軟件就能有今天的，戰略一定是組合的，且是相互支撐的組合。得益于IBM的工作經歷，SAP的工程師們具備了處理尚未完全標準化的硬件系統和各操作系統之間的兼容問題。這種能力，如果不是一直工作在計算機行業最前沿，是不可能具備的。為了達到最大程度的兼容，SAP在開發語言方面，并未采用行業明星C語言來開發，而是采用自己開發的內部編程語言。這種語言雖然沒有一個行業標準語言來得這么流行，但恰恰是這種流行成了短板。為了滿足通用性，C語言必然要為各類用途找平衡。而SAP專為商業軟件專門設計的開發語言，具備更聚焦的穩定性和兼容性，客戶體驗才是SAP最為關心的。在這一問題上，體現了德國人高度的理性和專一。

SAP的第三項戰略是與行業內的頭部企業合作開發。管理軟件的核心是流程，是一種需要高度了解行業KNOWHOW之后的成果。可以說，管理軟件是管理理念、方法的載體，其核心競爭力就在于它是否能夠代表行業的最佳實踐。SAP充分利用了它最先進入管理軟件開發的歷史窗口期，它放棄了去滿足數量更多、市場容量更大的中小企業，而專注于21個最賺錢行業的最領先企業。

戰略即選擇，選擇不僅是決定走哪條道，更關鍵的是要放棄其它那些路徑的可能性。

通過專注領先企業，SAP獲得了這21個行業最前沿的發展與管理方法論。用SAP自己的話說，核心就是三個字：

Understand、Identify、Simplify

即SAP作為一家管理軟件提供商，關鍵在于能否理解客戶（行業）的核心需求，從中識別出關鍵問題，并幫助客戶如何將業務簡單化。這一過程最終將通過SAP的軟件固化到日常流程協作中，從而降低管理成本。

SAP的開發流程干貨

這三個真言，我認為最關鍵在于Simpify，即通過幫助用戶簡化業務流程從而使其獲得效率的提升和管理成本的下降。當SAP做到這一點時，他的客戶將不再考慮SAP的軟件售價是否昂貴，而轉向考慮因為采用的SAP后將會帶來多少額外利潤、額外節約多少成本？

這種客戶思路的轉變，使得SAP的軟件價格可以維持一個相當豐厚的利潤。有了持續不斷地利潤，其它的一切戰術才得以展開。用最好的待遇找到最好的員工，給予最寬松的工作環境，發揮他們最大的創新能力，從而持續不斷地為公司獲得更多的核心競爭力。

在介紹SAP園區時，介紹人開玩笑地說給員工開辦的幼兒園是這片區域最關鍵的部門。因為好讓孩子們幼兒園畢業就可以進SAP工作。

這當然是句玩笑話。正如前段時間課上分享的案例，和大洋彼岸美國硅谷軟件公司同樣的做法。開辦幼兒園的投入遠遠少于員工因接送孩子上下學而耽誤的生產力損失。這是一筆精心設計好的投資，而不僅僅是福利這么簡單。

同樣，SAP總部周邊的森林、運動場和漂亮的辦公環境也都是為了讓這批世界一流的人才最大可能地創造創新。

SAP優秀員工表揚

隨著手機、云計算、甚至無人機等新技術、工具的出現，SAP始終都在思考如何更加有效地應對、利用這些技術為客戶創造價值。

SAP展出各個歷史時期環境的變化和公司的決策

近幾年來，SAP已經將自己從行業領先企業的服務商形象轉變，開始向更多地為中小企業服務。據彭博士介紹，SAP目前的客戶中70-80%為中小企業客戶。這得益于云服務給SAP帶來部署和銷售的便利。

參觀結束前，SAP展板上的一段話，吸引了我：

SAP關于人機關系的論述

對于人在工作的作用，SAP給出了精彩的解釋：

在這個展覽中，我們展出了數字化世界的一些技術進步。我們預料它們會對我們今后的日常生活帶來巨大的沖擊和變化。

事實上，我們更想探討的是在這一過程中"人的作用"。技術既不應該被過高的迷信，也不應該過低的貶抑。相反的，我們越來越清楚一點，人與機器的結合，相互發揮最佳的優勢才是未來。

這是將智能作為增強工具的一個原則，也是此次展覽的核心意圖。

事實上，我在采訪彭博士之前，一直有一個擔憂。隨著新技術的不斷出現，商業管理軟件的競爭變得越來越混戰。

在技術角度看來，SAP至少面臨以下幾個類型的競爭：

1、數字化技術：西門子、達索等巨頭通過模型將制造業的知識沉淀和管理，而當人們慢慢熟悉了基于模型來工作時，在模型基礎之上建立起來的商業軟件有足夠的能力來替代現有的管理軟件；

2、人工智能：IBM為首的人工智能公司通過分析商業流程中重復、枯燥和易出錯的場景，通過智能助手幫助人來處理越來越復雜的流程，比如從日常溝通的文字中預測趨勢、預定行程、調整業務順序等等。這種智能使得工作者的體驗越來越好，管理軟件也會越來越依賴這種人工智能的協助；

3、互聯網電子商務平臺企業：以亞馬遜、阿里巴巴這類企業為主，擁有消費端的海量數據，從而可以清晰地預測到消費者的需求趨勢。如果這些信息被充分利用，從而來逆向改造和打通整個供應鏈，那也將是一場軟件業的革命。

這些擔心，當我讀到SAP這段文字時，答案已經知曉。它清晰無誤地傳遞了SAP的核心價值，即如何用軟件充分發揮在工作場景下人的創新力。SAP認為模型不能代表人類所擁有的所有知識，協作仍然是工作場景下最為關鍵的要素。同樣，人工智能也并不能代替人類的創新和決策能力。消費數據對制造環節其實是一種輸入，如果要打通整個供應鏈，更加需要象SAP這樣對具體行業有深刻理解的企業。

只要工作還需要人類的協作完成，SAP就有其協作軟件專家的角色空間。更何況，從今年漢諾威的展會上看，SAP不僅在大力聯合合作伙伴一起構建生態，同時也在積極地開發自己的相關模塊產品。

綜觀SAP的發展歷程，戰略不僅僅是目標，還是與自身優勢能力結合的一系列組合行動。在這過程當中，逐漸發現SAP自己的真正價值。這一點，對中國企業的發展尤其具有參考意義。

關鍵結論：

1、戰略不是口號。用愿景、使命說得天花亂墜，客戶倒沒有聽懂，先把自己弄興奮了，解決不了問題。戰略是行動。

2、戰略不是一件事，或一個點。我們太多的商業案例將一家公司的成功簡單地歸因到一項舉措或一個歷史轉折，這是失實的。戰略是一系列行動的有機組合。

3、戰略并非一直不變，而是隨著不同的階段而變，視所處的環境而變。什么時候追求規模，什么時候追求體驗，不一而論。SAP從最初的標準化模塊戰略，到服務聚焦行業頭部企業戰略，以及今天到云計算戰略、合作伙伴生態戰略，都是在不斷調整和變化中。

4、不管怎么樣，把眼睛放在客戶那里，要比放在競爭對手那里更重要。SAP的創新來源于和客戶的交互，而不是來源于與競爭對手的PK。天天盯著對手看，打麻將可以，想讓企業長遠發展不行。

5、無論如何，戰略要先實現贏利，有了利潤才能展開更多的戰略組合。

6、人才永遠是最寶貴的財富發動機，而不是成本中心。

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