構建符合商業邏輯的中臺架構

時隔半年，我想對于中臺討論的內容已經非常多了，各類的觀點對于企業的CEO、CDO、CIO們來說也吸收的非常充分了，我想結合著半年前的這句話，我再重啟這個話題展開聊一聊最近的幾個觀點，將我理解的“中臺”中的幾個層面進行解讀：

01構建“中臺”背后的商業底層邏輯是什么？

理解“沒有網絡協同效應，單靠規模經濟無法形成壟斷。

”中臺的概念是阿里提出來的，基于為什么要做中臺，從業務需求視角來說，鐘華在《中臺架構》這本書中講的非常清楚，但我認為這個需求已經是一個“顯性化”的需求，是在戰略方向已經既定的情況下做出的決策，由技術架構的團隊進一步規劃并做實現！那在這個時期，阿里巴巴的戰略是什么？戰略背后的商業洞察是什么？或者這才能夠讓我們多更頂層的視角看“中臺”，而要做這個內容的洞察，最為恰當的莫過于2018年11月出版的《智能商業》這本書，由阿里巴巴參謀長曾鳴教授所著，其開篇的觀點就說：網絡技術和人工智能的不斷發展，給商業以及整個人類社會帶來了全新的可能性。

網絡協同和數據智能成為智能商業雙螺旋的組成部分，網絡協同推動數據智能的發展，數據智能反過來也會驅動網絡協同的擴張。二者循環往復，推動人類商業文明朝著智能化的方向不斷演進。

我想這句話其實直指了“中臺”體系（我不稱之為系統，更不叫其軟件是有原因的，后面專門解釋）商業底層邏輯-“構建網絡協同和數據智能雙螺旋上升的智能商業系統！”。

智能商業的三個創新方向：“在線化、網絡化、智能化”三個重要方向上：

1在線化：

我們的時代是互聯網的時代，最重要的第一點是有沒有連網，有沒有在線，如果有，互聯網的優勢都能為你所用，否則世界離你越來越遠，這是最重要的第一步，把物理世界轉換映射到一個互聯網上的虛擬世界。

微軟為什么在20年的榜單上都有？在1996年，比爾·蓋茨面臨挑戰的時候，當時下決心，全力推IE瀏覽器，贏得了那場戰爭，占據了PC互聯網時代最重要的基礎設施瀏覽器，然后衍生出微軟的搜索服務等等。如果阿里巴巴收購hao123（PC端上網導航），就有一個穩定的流量來源，我們的搜索就有一個根據地，可以持續發展，因為沒有這場收購，沒有一個流量的來源，后面搜索這場仗是打不下去的。

微軟能在搜索領域占據一席之地，是它占據了PC時代最重要的基礎設施——瀏覽器。

蘋果能夠成為全球價值最大的企業，就因為開創了移動互聯網的時代，iPhone奠定硬件標準，App Store確定移動互聯網時代應用和服務的獲取形式。它的生態概念，在這基礎之上，蘋果整合了一系列的智能服務。蘋果是移動互聯網時代集硬件、軟件、服務、生態為大成的企業，這是它過去十年成功最重要的根基，幫助整個社會完成了移動互聯網化。

2智能化：

谷歌的成功在哪？最重要的是推動了整個商業智能化的過程。搜索是第一款大規模商業應用的智能服務。任何一個人在搜索框上輸入一個關鍵字，就能讓全世界知識為你服務，迅速在秒級時間內獲得你想要得到的信息，只有智能商業才能完成這樣的突破。

第二款核心的智能服務產品是推薦。亞馬遜是在推薦方面走得最早的一家公司，也是它零售效率在營銷端獲得巨大突破的重要基礎，另外一個重要的突破是把物流全流程在線化，帶來了物流效率的巨大提升。

3網絡化：

騰訊和Facebook都是在社交網絡化走得最遠的企業，阿里巴巴，特別是淘寶，在網絡協同和智能化兩方面做成了緊密結合、互相促進的生態。最成功的互聯網企業都是在在線化的基礎之上，在網絡化和智能化方面取得重大突破，這是一個非常簡單且有效的分析和思考的工具。

在這個商業底層邏輯指導之下，才會有企業思考：如何實現自己的“在線化、智能化、網絡化”進程？在這個商業底層邏輯之下才有“中臺體系”的故事：2009-2011年，阿里巴巴的高管團隊爭論了三年，大家對于未來的產業終局無法形成一個統一判斷：未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個搜索引擎指向無數小的B2C。為了這個戰略命題阿里內部的高管天天“打架”，內部的資源分配就很困難，這個問題怎么解決？

最后馬云下定決心說：我們也別爭了，大家到市場上去試試，看未來的趨勢到底怎么樣？游泳的過程中得到的真實感受才代表未來。代表著搜索引擎購物的“一淘”干著干著就被合并回去了，淘寶C2C、天貓的B2C反而發展壯大了，而在這個發展壯大的過程中還有一個非常厲害的業務產生了“阿里媽媽”，它貢獻了阿里70%的現金流，而這個業務是一個典型的“共享服務”，所有業務單元想要得到阿里媽媽的流量，都必須使用“中臺”，這就是“共享服務”背后的平臺價值。

如果沒有中臺服務更為清晰的商業價值定位，那為什么要做中臺呢？花錢且討不了好的事做了又有什么意義？

有了商業底層邏輯之后，再來談為什么要做“中臺體系”？因為“產品化”是數據智能和商業場景的最終載體！人工智能只是人類的一個工具。智能商業的核心特征就是能主動地了解用戶，通過學習不斷提升用戶體驗。而真正把用戶、數據和算法創造性地連接起來的是“產品”，這也是互聯網時代特別強調產品重要性的根本原因。

產品和數據、算法的互補作用可以形象地比喻成“端+云”。“端”就是產品，是與用戶完成個性化 、實時、海量、低成本互動的端口，它不僅直接完成用戶體驗，同時使數據記錄和用戶反饋閉環得以發生，和 “云”互動；而“云”則是數據聚合、算法計算的平臺，它通過算法優化、更好地揣摩用戶需求、提升用戶體驗。

產品設計直接可以影響用戶體驗：產品的功能是 否齊全、界面是否友好 以及交換是否自然，都是產品能否取得成功的關鍵因素。

上傳：將“端”的行為數據向“云”反饋：產品是用戶通過行為數據向“云”上的數據智能進行反饋、實現數據增值和算法優化的通道。

下達：將“云”的數據智能傳遞到“端”：產品是將“云”上的數據智能傳遞給用戶、為用戶帶來價值的通道。

02中臺體系落地的前提中包括“戰略洞察”與“業務設計”

中臺戰略中“規模”與“頻率”這兩個詞才是命門！

為什么我開篇的時候說了“中臺有毒”？我想主要還是基于“規模”與“頻率”這兩個視角來思考的。前面也已經清晰地說明產品和數據、算法的關系，那我們必須要進一步來看從企業戰略層面是否要做中臺系統的基本思考邏輯：

1企業規模是否足夠大？

這里的規模其實不完全用營業金額來衡量一家企業，更多會用偏向于互聯網企業的計算方法，如：活躍用戶數（MAU）、交易金額（GMV），對于要進行ToC端展開交易的企業而言，這都是要形成網絡協同效應的關鍵要素，畢竟有足夠的交易金額才能夠撬動更多的資源來在線協同，而交易金額往往就兩個方法，一個是極高的客單價，如：房地產市場的交易動不動就是百萬、千萬一套，金額高但頻次低；另一個方法就是做大MAU，如：小米在初創期就通過小米社區聚集了上千萬名發燒友，能夠在產品還沒有投入生產的時候就收到足夠多的在線預購訂單，這就是活躍用戶的能量。

因此要考慮企業在戰略上是否有足夠的動力將MAU或是GMV做大，而且要求是將“在線的活躍用戶量MAU做大”，為什么特別強調這一點呢？如：地產企業過去每年也能完成3000億、5000億的交易額，但極度依賴于線下直銷團隊、線下渠道伙伴的能力來完成業績，但沒有自己直達用戶實現營銷閉環的能力，這也是企業營銷力不足的體現。

如果公司CEO決定要做強“營銷力”的話，那么必須要實現線上與線下渠道打通的問題，這個時候可能就會涉及到企業級的“客戶中臺”構建需求了，而這類需求恰恰是規模型企業才會提出的訴求，而對于初創型企業想的更多的是如何“活下去”，因此從“中臺體系”構建的視角來看，對于大象是良藥，對于螞蟻可能是毒，一吃斃命，這才是我說中臺有毒的本意！

2再說一個企業與用戶觸達、交易的 “頻率”是一個非常重要的命題。

與用戶交易的頻率越高，其實是越適合用在線化、智能化、（社交）網絡化的方式展開“智能商業”模式運作的，如：在零售行業、服務行業、電商行業就會有大量與用戶高頻觸達的場景，自然就會有“智能商業”化的戰略訴求，如果沒有一個敏捷、快速應變的中臺系統，根本無法面向前端各類渠道、各種層出不窮的數字化營銷創新場景的兌現，從某種意義上來說，零售行業 、服務行業、電商行業能夠從激烈的商戰中勝出，打用戶觸達能力、打在線營銷能力、打供應鏈能力、打融資&資金能力，全方位的戰爭哪一個也少不了。

但如果換個場景，放到土地交易（G2B，政府對企業模式）需要有一個數字化中臺系統嗎？看起來真心找不到太多的創新場景。如果是地產開發商呢？一年3000億的營業額可能賣上2萬套房就結束了，這個時候用戶C端還有被限購、購貸等各類政策影響，所以似乎交易頻率也非常低，那怎么辦呢？其實我們也看到許多企業在這個領域上做了創新：

某企業2019年國慶節7折賣房，全部注冊APP來完成銷售，因為主要的項目都在四五線城市，因此受限購、限貸影響小，APP上注冊用戶數足夠多，全民營銷（轉售）的設計做的足夠到位了，一個國慶節花了XX億的在線推廣費用，但也直接收獲了近半年的業績結果，這其實就是瞄準特定市場，將低頻的業務做到在線化最鮮活的案例；

還有另一家千億企業，最近物業的業務上市之后市值已經達到500億規模，而開發業務的19年營收在2500萬+，但市值只有1500億，本質上來說物業領域的業務具備典型的“高頻”場景，光是用戶的進門、出門，物業服務&繳費，維修&保養等都具有高頻的場景，同時還具有“終生服務價值”，用戶服務的生命周期足夠長、用戶的粘度足夠高（封閉環境）、用戶的交易場景足夠高頻，試問還有多少這樣的線下場景值得大家期待呢？

因此物業服務領域是非常必要做敏捷運營的“用戶中心”的，而這些用戶從哪里來呢？其實最早就是在開發商這一塊從營銷、銷售開始的 ，這個時候“客戶中臺”也就呼之人欲出了呢，有一定體量與規模要實現低頻要轉高頻運營的企業，規模化發展將渠道線下線上多元化的企業，希望圍繞穩態的主業做相關多元化業態的企業，都在“中臺體系”構建上有剛需！

3中臺落地的前提中包括“從管理到賦能的新組織設計理念”

前面講了戰略相關的內容，而好的戰略往往都是要組織變革來支撐的，甚至可以說：如果沒有充分的組織變革支撐，也很難能夠把“中臺戰略”落下去，自然也不能生長出強大的“中臺體系”。因為傳統管理機制的公司其管理部門不能帶動創造力。而創造力是未來最重要的生產要素，促成創造力唯一的方法就是賦能。這也是未來“中臺部門”（往往集中在企業的集團層級）的核心價值與能力。

但集團部門如何能賦能？集團財務部門說我具有強大的融資能力，可以為下屬各業務單元提供資金支持，這叫賦能。集團HR部門說我具有強大的外部人才資源+組織能力建設體系+HR共享服務提供給到前端，這也有賦能的意思。而過去客戶服務部門（或是營銷管理部門）卻無法聚合客戶資源，自然無法實現從各業務板塊中進行客戶資源聚合、導流的工作，所以過去的營銷管理部門只能是“管理”而無法做到“賦能”，但在數字化營銷時代，一切客戶資源與觸達都可以線上化的時候，面向前端的賦能就真實發生了！而要達到這個目標，就需要重新定義營銷管理部門的職責，重建&生長出數字化營銷時代所需要的能力，這也就是我前面所說的：充分的組織變革與能力構建是中臺落地的保障與支撐！

4中臺落地的關鍵能力中包括“生態化的云計算技術架構能力”

什么是架構？本質上就是用最低成本（TOC，整體擁有成本）構建出技術平臺，滿足一系列技術指標，我們總結為“三高一開放”的能力，主要指高性能、高可用、高穩定性、開放性！今天這篇文章不講技術，具體的架構的內容我就跳過了哈，要展開講又得再寫5000字，另外再說吧！

而衡量技術架構能力的標尺，其實就是所開發的平臺能夠承載的業務量，所以亞馬遜構建了AWS，阿里巴巴構建了阿里云，本質上還是將企業過往的架構能力通過“云計算”進行了輸出的原因，而華為則是通過為運營商提供各類IDC服務的能力快速構建起云計算的能力，這也都是IaaS平臺的能力。而中臺落地除了強大的IaaS這樣的基礎設施之外，還需要有基于業務領域（Bussines Domain）的模型構建能力，這一層被稱之為Application  PaaS  的能力，要構建出APaaS平臺，需要對于某個業務領域的場景有充分的理解，才能夠拿捏的住分寸構建出一個足夠彈性、但又不至于復雜到無法駕馭的“中臺”。